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中国休闲服品牌20年 探寻“森马”一骑绝尘的奥秘

上传时间:2019-11-30   作者:admin

[明星 的英 文:superstars]李鍾碩(右一 )、楊洋(左二)、金宇彬(左一 )共同為森馬休閑服代言。[企業 的英 文:business]供圖邱光和

至今猶記得,20多年前,休閑服品牌“佐丹奴”一亮相溫州信河街,便引爆全場。而後,[隨著 的拚音:suí zhe]虛擬經營模式的推出,[中國 的拚音:zhōng guó]休閑服品牌發展[開始 的英 文:appeared]進入空前繁榮的時期。據不[完全 的英 文:completely]統計,2000年前後,在溫州便有40多家休閑服企業,更不用說全國各地,[包括 的拚音:bāo kuò][香港 的英 文:中國香港]、廣東、福建……在中國休閑服品牌發展的20年裏,曾經群雄逐鹿、百花齊放。

但隨著市場發展,[許多 的拚音:xǔ duō]品牌開始漸漸淡出[人們 的英 文:People]視野,而今市場上國內休閑服品牌屈指可數。作為溫州最早進入休閑服市場的品牌之一,“森馬”以近百億元的年營業收入,在休閑服行業中遙遙領先。“森馬”一騎絕塵有何奧秘?[記者 的英 文:journalists]帶你去探尋。商報記者 朱慶榮

當全[世界 的拚音:shì jiè]還沒有“用戶思維”時

森馬已推出“小河有水大河滿”共贏文化

在全世界還沒有“用戶思維”的[時候 的拚音:shí hou],森馬早在公司[成立 的英 文:was founded]之初,便推出“小河有水大河滿”的共贏文化〖亚博VIP服务〗。森馬集團董事長邱光和說,這句話與“大河有水小河滿”雖然隻有一字之差,卻是有著本質的區別。他表示,後者是以自我為導向。而前者,則遵循著[自然 的英 文:natural]規律,以市場、[客戶 的英 文:customer base]、員工為導向,實現價值共贏。這也是公司創始之初最樸實的想法。

森馬80%以上的[管理 的英 文:managing]崗位、專家崗位都來自於內部培養。同時每年從全國各大院校招聘上百名符合森馬價值觀的[畢業 的英 文:finishes]生。針對不同的層級與崗位,采取不同的培養[體係 的拚音:tǐ xì]來提升員工能力與水平,通過完善的傳幫帶機製讓員工快速成長。公司的員工股權激勵達400多人。邱光和笑言,現在[自己 的拚音:zì jǐ][已經 的拚音:yǐ jing]不記得[有多少 的英 文:How many]員工從基層提拔,[成為 的英 文:Become]公司的中高層骨幹了。

森馬與代理商、供應商也結成了利益共同體。截至2016年12月,森馬及旗下品牌終端網點數有8000多家。目前,森馬的代理商[合作 的英 文:cooperation]夥伴中,[銷售額 的英 文:sales]過億的有近40家,占森馬終端銷售總額的93%。在供應商方麵,森馬的核心上遊供應商有500多家,就業人數達到10多萬人。森馬與國內一流的生產企業結成戰略合作夥伴,通過提前預約產能、全員質量管理、激勵政策、無息資金[支持 的拚音:zhī chí]、創造訂單等方式,與供應商[一起 的拚音:yī qǐ]打造高品質[產品 的拚音:chǎn pǐn]

去年,就在不少同類[服裝 的拚音:fú zhuāng]品牌因不景氣而紛紛關店時,森馬逆勢出擊,推出百萬紅包獎勵政策,即在以往裝修、退貨等支持之外,向代理商授信,拿出真金白銀支持他們拓展開店。政策一出,很多還在猶豫的代理商紛紛與森馬簽約,僅當年一季[度 的拚音: dù]就開出70家新店。

“森馬始終堅信把代理商、供應商、員工的利益放在第一位,真正把‘合作共贏’落到實處,公司才能取得更好的財務回報。”森馬服飾董秘鄭洪偉認為,共贏文化才是公司成長[最大 的英 文:largest]的奧秘。

當多品牌延伸利弊初上日程時

森馬就已造就休閑服、童裝兩大龍頭品牌

2000年前後,一大批服裝企業選擇多品牌延伸策略,向多個細分市場擴張。一大批企業以失敗收官。而森馬2002年推出的巴拉巴拉童裝品牌,而今已成為全國行業龍頭。[不僅 的英 文:not only]如此,截至今年9月30日,馬卡樂品牌銷售已過億元,比上年同期有大幅增長,成為繼“森馬”、“巴拉巴拉”之後,森馬服飾旗下第三大銷售貢獻品牌■亚博国际贸易■。森馬的多品牌戰略,在不斷收獲成果。

今年三季度報顯示,森馬服飾1-9月份,實現營業收入71。24億元,同比增長15。5%,淨利潤10。02億元,同比增長20。9%。2015年,森馬同樣實現利潤21。87%的增長。國信證券做出評估,公司核心競爭優勢突出,內部激勵完善,在休閑服與童裝領域已構築起寬護城河,值得期待。

目前,森馬童裝品牌開始向兒童產業延伸。夢多多、馬卡樂等品牌相繼上線。他們[希望 的拚音:xī wàng]通過對動漫、影視、兒童[教育 的英 文:education]、互聯網[服務 的拚音:fú wù]等相關兒童文化、教育產業的投資,整合資源,從兒童產品提供商向線上、線下相結合,產品、教育、文化傳播相結合的兒童產業綜合服務商轉變,打造兒童綜合產業一站式服務平台,實行“多品牌、多係列”發展戰略。

另外,抓住國內中高端休閑服飾市場快速增長機遇,森馬與歐洲高端休閑服飾品牌——德國Marc O’Polo公司簽訂合作協議,成為中國[區域 的英 文:regional]總代理;與[韓國 的英 文:棒子]視錟[時裝 的拚音:shí zhuāng]設立合資公司,運營韓國[主流 的英 文:mainstream]中高端女裝it MICHAA品牌。此前,森馬還代理了意大利sarabanda童裝品牌。通過多品牌合作,引進國際資本、[人才 的拚音:rén cái]、經驗和技術,助推森馬做大做強。

鄭洪偉表示:“經過20年能量積聚,已是[上市 的拚音:shàng shì]公司的森馬,更有實力和能力去深度整合全球優質資源,通過並購、收購、代理等多重方式進行多品牌發展,實現‘森馬伴你一生’、打造‘世界領先的多品牌服飾集團’的理想已不遠。”

轉型變革時期品牌競爭的背後

是優質供應鏈、資源整合的[戰爭 的英 文:Warfare]

“優質供應商資源,是稀缺資源。”早在多年前,虛擬經營的森馬便看到供應鏈的[重要 的英 文:important]性,開始跑馬圈地,搶占全球優質供應商資源。森馬服飾常務副總裁徐波表示,在與世界服飾巨頭的競爭中,不僅有渠道的競爭,更有優質供應商資源的競爭。

近年來,森馬電商[表現 的拚音:biaoxian]優異,2012年5月成立,當年便實現銷售2。5億元。今年雙11,單日訂單總量突破300萬個,全天銷售達6。5億元,全年零售預計將突破30億元。森馬電商相關[負責 的拚音:fù zé]人表示,其中優質供應鏈整合居功不小。他認為,互聯網時代,傳統商業模式中間環節都會被逐一取消或被替代,隻剩下產品和消費者兩個原點。[因此 的拚音: yīn cǐ],決定競爭力高低的,不是渠道類型,而是渠道背後的供應鏈,強大的供應鏈,才是互聯網製[勝 的英 文:win]法寶。

據透露,目前,國內已有不少與國際快時尚、[運動 的拚音:yùn dòng]休閑品牌合作的供應商,選擇與森馬合作。

“整合”,不隻在供應鏈,還有全球資源的整合優化。鄭洪偉說:“以前是企業之間的競爭,現在變成了產業鏈之間的競爭,森馬更需要深度整合全球優質資源去打造全新的核心競爭力。”

近年來,森馬通過與國際知名戰略谘詢機構麥肯錫和市場調研機構TNS的合作,尋求品牌的精準定位:與法國PR0M0STYT公司共同組建了森馬國際時尚信息[中心 的英 文:center],把設計[工作 的英 文:work]室開到首爾、[巴黎 的英 文:Paris]和倫敦;啟動“院校聯盟”[計劃 的拚音:jì huà],與韓國專業公司、高等院校等聯手合作,成立森馬產品技術研發中心……

在品牌宣傳和提升上,森馬聘請國際知名品牌管家,全麵導入“360度品牌管理”,分別從產品、聲譽、顧客、賣場通路、視覺識別、[形象 的拚音:xíng xiàng]等方麵提升品牌[影響 的拚音:yǐng xiǎng]力,並邀請國內外一線明星先後擔任形象代言人,不斷豐富和提升品牌的內涵。

能當創業合夥人能做忠誠員工

森馬的團隊,讓人既[羨慕 的拚音:xiàn mù]又忌妒

[昨天 的拚音:zuó tiān]的森馬20周年慶上,森馬對一批在公司工作10年和15年以上的元老員工進行表彰,授予“貢獻獎”和“忠誠獎”。在服裝業界,不少同行對森馬忠誠又能幹的團隊是既羨慕又忌妒,一位同行老板曾笑言:“挖又挖不走,請又請不到。”

近年來,森馬推進阿米巴經營,培養具有經營意識的人才,讓廣大幹部從管理者變成經營者,並在公司內部推行合夥人機製,讓普通員工成為創業夥伴,推進新品牌成長的同時,也讓員工快速成長。目前已實現盈利的新品牌馬卡樂項目,便是森馬服飾嚐試推行創業合夥人機製的首個項目。今年是馬卡樂進入中國市場的第3年,目前在全國已有200多個終端門店。

在馬卡樂的代理商[會議 的拚音:huì yì]上,徐波表示,對於一家企業而言,一個品牌的[成功 的英 文:走上人生巔峰][或許 的拚音:huò xǔ]是偶然,[但是 的拚音:dàn shì]一批品牌的成功,便必然有其機製、管理體係的支撐,有其必然性。“老板的胸懷寬闊,對[我們 的英 文:we]既有方向引導,又能放手讓員工去做,非常支持新品牌的發展。”對於森馬的多品牌戰略成功推廣,徐波的[感 的英 文:sense]觸最深,他認為,是老板的信任與支持,給了員工最大的動力。

事實上,為員工提供創業平台和[機會 的英 文:offer]、讓員工成為股東和合夥人這件事,在森馬不是“將來時”,而一直[都是 的拚音:doushi]“進行時”。2015年,森馬正式推出創業合夥人製度。“從現實情況看,合夥人機製符合市場發展的要求,有助於森馬[業務 的拚音:yè wù]多樣化。”森馬副董事長邱堅強認為,此舉將使森馬企業係統一改過去相對封閉的狀態,打造一個更加開放的生態圈,從而引發更大量級的聚變。

>>>森馬集團旗下品牌群

推出時間品牌名稱類別[年齡 的英 文:age]定位1996年森馬休閑服16-30歲2002年巴拉巴拉童裝1-14歲2012年minette時尚輕女裝18-35歲2013年mongdodo兒童整體造型品牌3-12歲2013年7月Sarabanda意大利奢侈童裝品牌(代理)2013年10月it MICHA A女裝(與韓國服飾巨頭SISUN合資)25-40歲2014年Marc O’Polo德國高端休閑品牌2015年7月MarColor(馬卡樂)嬰童裝品牌0-7歲2016年GSON新生代年輕風尚男裝品牌18-30歲現已布局七大線上品牌:哥來買、GLM、U。T。B、原點、初紡、mini Balabala、巴蒂巴蒂2016年,攜手韓國[設計師 的英 文:Designer]電商巨頭Wconcept,打造全球時尚跨境電商APP:尤為Wconcept

>>>森馬集團旗下多元化產業

項目定位夢多多小鎮兒童體驗式[創意 的英 文:ideas]小鎮萬客豐生態農業萬象城[城市 的拚音:chéng shì]綜合體華蓋基金國家新興產業引導基金,專注於投資生物、醫藥、醫療及健康服務領域中初創期、早中期的高新技術產業項目

800億 終端銷售目標不遙遠

——對話森馬集團董事長邱光和

⊙商報記者 朱慶榮

森馬20周年生日之際,邱光和提出了5年實現800億銷售規模的小目標,他說,這個目標有挑戰,卻並不遙遠,因為森馬已經做好了[準備 的拚音:zhǔn bèi],並且有了實現這個目標的基礎。

記者:回顧森馬20年,你[覺得 的拚音:jué de]森馬成長至今,最讓你值得驕傲的是什麽?

邱光和:我覺得最難能可貴的是,我們的團隊能“不斷創意、不斷創新”。這已經成為森馬的[一種 的英 文:one]基因,不論是麵對市場調整,還是外部挑戰,我們的團隊都直麵壓力、絕不氣餒,不斷變革,不斷調整創新,一直保持著創業的激情、保持著創新的熱情。

[可以 的拚音: kě yǐ]說是共贏文化成就了森馬,也是團隊和責任成就了森馬。無論何時,森馬嚴格奉行“渠道先行”戰略,秉承“小河有水大河滿”的共贏文化,本著對品牌負責,對客戶負責,對每一筆投資負責的態度,每開一家新店,都將更多的利益讓給合作方,先讓客戶賺錢,再讓自己賺錢。在我們森馬的團隊中,有許多員工剛出校門,就把第[一次 的英 文:Once][職業 的英 文:working]生涯給了森馬。在森馬他們付出了智慧、付出了勞動,也付出了青春。森馬20年,我特別感動,我們有這麽一支優秀的團隊。

20年來,森馬始終堅持誠信經營、依法納稅、[解決 的英 文:settle]就業、積極參與公益慈善事業,建起一個共贏的和諧生態圈。

記者:在當前這個市場與產業進入轉型變革的新時期,森馬有怎樣的轉型規劃?

邱光和:未來5-10年,我們最核心的目標,就是要通過“兩個轉型”實現“兩個升級”。第一個轉型是發展格局的轉型。我們要改變目前“服裝服飾”產業“一枝獨秀”的發展局麵,[大力 的拚音:dà lì]推動服裝產業向兒童產業、電商產業和投資性產業的延伸,最終在“五五規劃”的末期,創造四大產業集群共同渠道發展的新格局,在這個過程中,新產業的目標不是替代舊產業,而是為了服務、增強和鞏固和提升核心產業。第二個轉型是發展動力的轉型。實現從“產品驅動”向“消費者驅動”轉型,“單品牌驅動”向“多品牌驅動”轉型,“批發能力”向“零售能力”轉型,“產業鏈經營”向“生態圈經營”轉型,“精英創業”向“全員創業”的轉型。

記者:能透露一下,接下來森馬的發展規劃嗎?

邱光和:到2021年實現800億的產業規模,再培育10家創業公司,10大創業品牌,培育2-3家上市公司,總市值要過千億,總利稅要超百億元。

與此同步,我們要借助供應鏈的全球化、渠道的立體化、企業的數字化、平台的資本化,全麵提升平台的發展質量。尤其在平台資本化這一塊,我們要大力推動產業基金、創業基金、財務管理公司的管理[建設 的拚音:jiàn shè][主要 的英 文:main]功能就是支持我們的代理商、供應商,支持我們的創業品牌和創業員工,為他們輸入資金、資本和資源。通過“四個化”,我們將真正締造過硬的財務質量,領先的經營質量,還有代表中國服裝行業最高水準的團隊質量。

記者:森馬要實現這5年目標,有信心嗎?

邱光和:這個目標有挑戰,卻並不遙遠。因為森馬係統有實現這個目標的基礎。

首先,從產業角度來說,隨著消費者升級,森馬服飾有了更大的發展空間,特別是當前的市場調整期,正是釋放資源的時期,給了有準備的森馬再次升級的機遇。另外,隨著二胎放開,人口紅利讓服裝銷售總量在增長。

其次,森馬自身有很好的文化基礎、團隊基礎、管理基礎、資本基礎、市場規模基礎等。因此,森馬實現5年目標,並不遙遠。

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